大學圖書館 第一卷第二期 第53-68頁

[摘要]
由於新科技的衝擊與大學法的修訂，國內大學圖書館在工作流程與組織架
構上，有了顯著的變革·除了技術層面的工作流程與組織架構外，屬於人性層
面的組織文化，亦是組織變革時不可忽視的議題·本文主要從組織文化的觀點，
來探討大學圖書館的組織變革·文中，首先介紹組織文化的意義與內涵·接著，
討論組織的管理領導者與組織文化的關係·最後，對於大學圖書館在組織變革時
，提出四點與組織文化相關的議題︰考慮組織文化的契合、注意組織文化變化的
落差、強化領導者的溝通能力、及建立變革的組織文化·

[Abstract]
Due to the impact of new technologies and the modification of the University Law
the working process and organizational structure of university libraries have being
changed significantly. Considerations of the organizational changes should include
two entwined aspects the technical and the cultural. This paper examines the organizational
change from the aspect of organizational culture. First the definition and scope of
organizational culture are discussed. Second the relationship of leadership and
organizational culture is proposed. Finally the author raises four issues on organizational
change from the organizational culture perspectives:1.the cultural fitness2. the
organizational change gap 3. thecommunication skill of leadership and 4. the ever changing
organizational culture.

關鍵字：大學圖書館；組織文化；圖書館管理
Keywords：Universitylibrary;Organizationalculture;Librarymanagement

壹、前言

　　近幾年來，大學圖書館的組織架構，為因應資訊科技的發展、出版型式的多元
化、以及讀者使用資訊行為的變化等因素，而有了顯著的改變·此外，由於大學法
重新修正，各校可自行調整組織章程，國內有些大學圖書館的組織，在此時也有了
很大的調整·這些組織的變革中，有的將技術服務部門內的採購與編目工作整合，
有的將技術服務與讀者服務部門組織重整，也有的增添了新的部門，甚至有的將圖
書館與計算機中心合併等·（註1、註2）這些改變，都是圖書館在快速變遷的環境
中，為維持服務品質或拓展服務項目與範圍，所採取的因應對策·

　　圖書館的組織變革，大多基於組織理論裡結構學派的論點，由組織架構的調整
著手·結構學派認為組織管理者的要務，是設計和管理組織，俾使組織有效的達成
目標·因此，管理者的工作包含以下的內容︰制定工作計畫、分配組織資源、提供
明確工作指示、訂定解決問題程序、及督導和評鑑成員工作表現等·這樣的工作內
容，即是科學管理和科層體制行政所揭豬木的管理行為·（註3）結構學派亦認為組織
的成員是理性的，將可受制於法令、規則、及上下權威所控制·因此，許多組織要
變革，首先就從組織架構下手，使變革的效果較易呈現出來·

　　不過，在多變的環境裡，若只由組織架構著手，所得的成效可能有限·因為，
傳統結構學派的假設前提要能成立，組織的成員間，必須存著理性的自我校正系統
；成員對於組織的目標與達成目標的手段，須具有共識；成員間的協調，須有正式
的資訊傳播管道；以及組織所面臨的問題與對問題的反應，須是可以預測·但事實
上，在現代的組織，這些條件可能不存在·組織成員的理性有其限制，行為難免受
情感、價值等非理性因素的影響；組織的目標有時籠統或廣泛；達成目標的手段有
時莫衷一是；成員間的聯繫，除靠正式的資訊傳播管道外，更有賴於非正式的溝通
；組織所處的環境多變，突發的問題與事件層出不窮，組織對解決問題所做決策的
後果，有時候更是難以預料·（註4）在此種環境下，若僅以調整組織架構來解決問題
，所得的績效可能不彰．

　　有鑑於組織結構學派無法充份解決現代組織行為，因此，有些組織理論學者，
採組織文化學派的觀點，來分析現代組織的問題·組織文化學派認為組織成員的行
為，受成員所共同抱持的信仰、價值、和規範所支配·成員的理性有其限制，故當
組織的正式要求，與成員的個人價值或情感有所衝突時，成員可能違反或故意不履
行組織的正式要求·其次，組織的目標可能含糊籠統，組織領導者更要致力於建立
成員對目標與行動的共識·再者，組織領導者若能瞭解正式溝通管道的功能與限制
外，再兼用非正式的文化網路，或可暢通組織內部的溝通·此外，為了有效應付組
織環境的不定性與組織內問題的多樣性，組織領導者宜善用各種傳說、儀式、典禮
、或故事等象徵性的溝通工具，來傳達組織對環境的一貫立場和對解決問題的方式.
（註5）由此可知，在組織的變革過程中，組織領導者除了調整外在的組織架構外，
若對組織文化有更多的關懷與用心，組織的變革，將可以較為順暢，所得的效果，
也可能較為顯著·

　　目前國內的大學圖書館，對於圖書館組織架構的變革，賦予極大的憧憬·似乎
許多人期盼組織架構經變革後，或可增添了新的部門與人手，人力資源可予重新分
配，於是目前的許多問題或困境，就可以迎刃而解·然而這種觀點，忽略了組織文
化層面的問題，有鑑於此，特撰文探討組織文化在大學圖書館組織變革的角色與功
能·首先，本文介紹組織文化的意義與內涵；其次，討論管理領導者與組織文化的
關係；最後，對於大學圖書館組織變革過程中所涉及的組織文化議題，提出個人的
論點·

貳、組織文化

　　組織文化在1980年代初期起，逐漸成為組織行為研究的主題，此乃因「Z理論
」與「追求卓越」兩本書的出版·「Z理論」為日裔美籍學者Ouchi於1981年所著，
此理論的精神，對應於McGregor於1960年所提出的「X理論」 ，強調以嚴格控制的
方法，以管理員工，以及「Y理論」注意員工的自我表達·Ouchi強調人性化的工作
情境，不但能增加生產力、創造盈餘、且能提高自尊·此書推出之時，正逢美國公
司遭受日本企業的強力競爭、倍感壓迫之際，因此立即進入暢銷書排行榜·「追求
卓越」一書則為1982年Peters與Waterman撰寫的·此書提出全美62家業績卓越公司的
八種經營特徵，如標榜創業精神、允許員工參加決策等，均是強調價值與文化的歷
程而非控制，才是成功致勝的關鍵·（註6）

　　為了對組織文化有較深入的瞭解，以下就組織文化的定義、內涵、及功能做一
扼要的解釋·

一、組織文化的定義
　　由於「文化」一詞的涵義，眾說紛紜，使得「組織文化」成為一難以界說的概
念·較廣泛的定義，有Deal和Kennedy的「我們在此地的做事方法」（註7），Van
Maanen和Barley的「集體性的了解」（註8）·至於較具體明確的定義，有Schein的「某
一團體在學習解決外部調適與內部整合問題時，所創造、發現、或發展出來的一套
基本假設模式」（註9），Ouchi的「一套象徵物、儀式、及傳說，藉著這套象徵物
、儀式、及傳說，組織將基本價值和信仰，傳輸給組織裡的成員」（註10）·綜合以
上各家的說法，組織文化或可定義為「組織文化是組織成員所共同分享的一套基本
假設、前提、和價值，以及由這套價值衍生出來的行為規範和行為期望；這些組織
的價值，不但可能被組織成員視為理所當然，而且具有指導成員行為的作用；藉著
故事、傳說、儀式、及典禮等象徵性的手段，組織將其價值傳給成員·」（註11）

　　由上述的定義中，可發現此定義具有三個要點︰組織具有一套成員所共享的價
值、組織的價值被成員視為理所當然、以及組織運用象徵性的手段，將組織的價值
傳輸給成員·（註12）針對此三點，逐一加以討論於下︰

(一)成員間具有一套共享
　　的價值，每一個稍具歷史的組織，都會發展出一套價值，這些價值說明了組織
的基本哲學和任務·有些組織重視顧客的服務，如美國克萊斯勒汽車公司的信條是
「顧客的滿意至上」；有的以組織的生產技術與品質為重，如福特汽車公司的信條
是「品質第一」；更有的組織偏重於成員的尊重及組織對全人類的福祉，如IBM公
司的「尊重個人」·

　　同樣的，若仔細檢驗各個圖書館的運作，也可以發現每個圖書館都有其服務的
哲學·有的圖書館重視讀者服務，有的強調工作的品質，有的則特別尊重館員的專
業性·在對讀者服務方面，圖書館的成員則體認「讀者至上」且「滿足讀者的資訊
需求」，是圖書館的服務宗旨·在注重技術品質方面，圖書館員應加強館藏的發展
及提升編目的品質·至於對館員的尊重，則圖書館領導人員及行政人員，應尊重館
員的專業判斷，並提供專業成長的機會·

(二)組織的價值被成員視為理所當然
　　組織的價值，大都與組織成員待人接物的基本態度有關，因此，成員對這些價
值很少質疑或挑戰·這些價值的影響，就如信仰一樣，組織成員並不自知·有些組
織領導者為加強組織成員和外界人士對組織的認同，而將組織的價值予以文字化，
或將組織的價值列入新進成員職前訓練的課程·國內的信義房屋，只招收無經驗的
業務人員，再花費相當多的人力與時間施予職前訓練，來傳授信義房屋的服務品質
與經營理念·（註13）

　　圖書館是一歷史較長的專業·圖書館教育中，一再強調圖書館工作的價值·通
常專業館員已將「提供高品質的資訊服務」視為工作的最高宗旨·在整體上，圖書
館界的確已存在著一個共同的圖書館文化，而這個整體的圖書館文化，必須依各個
圖書館的目的修正再融入每一圖書館中，以顯現出每一圖書館的特色·例如，提供
學術研究資訊為大學圖書館的主要目的，提供民眾生活資訊則為公共圖書館的重點
·

(三)透過象徵性的手段將組織的價值傳輸給成員
　　組織可以直接的透過口語或文字，將組織的價值傳達給成員·但是，傳達組織
價值最佳的工具，還是透過故事、傳說、儀式、及典禮等非正式的文化脈絡，來傳
達組織對事物一貫堅持的立場與解決問題的思考模式·當前，國內企業主持人盛行
出版傳記，其目的一則是對社會宣揚其企業的經營理念，一則是對企業組織內部的
成員說故事，以傳達組織的價值·而直銷業者，則經常透過公開、盛大的頒獎儀式
，來獎勵業績優良的銷售員·

　　在科技圖書館館際合作協會的年會上，公開表揚每年提供館際互借件數較多的
圖書館，獎勵這些圖書館對館際合作理念的充份實現；中國圖書館學會的年會中，
也對資深及有功圖書館員，予以表揚；在教育界，每年也有師鐸獎的頒發·這些都
是透過象徵性的儀式，來傳遞組織的價值理念·

二、組織文化的內涵
　　若要瞭解組織文化的意義，可由不同的層次來分析組織文化·圖一顯示組織文
化由三個部份所組成︰第一部份居於組織文化的最深層，為組織的基本假設與前提
；居於中間的第二部份，為組織的價值、規範、及期望；居於表層的第三部份的，
則為組織的人工器物與創造物·第一、二部份是組織文化的實質內容，第三部份則
是組織文化的表達形式·（註14）

(一)組織的基本假設前提
　　Schein認為組織文化的精華，是組織所擁有的一套基本假設前提，而這套基本
假設前提的創造、發現、或發展，基源於組織向來解決外部調適問題，或解決內部
整合的需要·當組織面臨問題時，組織的領導者常根據自己的信念，設定解決問題
的前提，然後提出解決問題的方案·若解決方案可行，且屢試不爽，組織領導者就
會對這前提，經由認知轉型為組織成員所共同信仰的前提·組織成員不只受此信仰
前提的影響，也會將此前提教導給新成員，做為新成員知覺和思考相關問題的標準
方法·（註15）

  　　此外，Schein認為基本假設前提，可分為五類，即組織與環境的關係、真理的
本質、人性的本質、人類活動的本質、及人類關係的本質·這些基本假設 ，因人
而異·在組織與環境的關係方面，組織成員可能認為人定勝天，或是人將屈服於環
境的壓力·在真理的本質方面，有人可能認為真理來自權威，抑或是藉由個人經驗
而學得的·在人性的本質方面，有人認為人性本善，也有人認為人性本惡·在人類
活動的本質上，有人認為人類的活動是集體主義導向，有人認為是個人主義導向·
在人類關係的本質方面，有人認為人與人的關係，應保持上下的權威關係，亦有人
認為是左右平行的關係·（註16）

(二)組織的價值、規範、及期望
　　組織的價值，反映組織的基本假設·組織的基本假設前提，是組織成員解決某
種問題背後所根據的信念·而組織的價值，則強調此種解決問題方式的正當性·倘
若圖書館的領導者，假定「館員的工作效率和館員的在職教育相關」，則該領導者
會適度的表達「充份支持館員在職教育」的價值信念，並且編列經費，提供館員參
加在職教育的機會·

　　組織的價值，也說明了組織所期望達成的目標及組織評鑑成員的標準·（註17）
若圖書館成員皆持著「圖書館是來滿足讀者的資訊需求」的價值，不但說明圖書館
的努力目標是滿足讀者，而且也顯示圖書館的管理者，將以讀者的滿意度 ，來評鑑
館員的工作表現·

　　此外，組織的價值，也反映了組織的規範·組織的價值較為抽象，組織的規範
則是由組織的價值衍生而來，為一較明確的行為法則·（註18）例如「館員間的互
助合作，是很重要的」，是某一圖書館的一個價值，「各個部門的館員，要相互支
援」，則成為圖書館對館員的一種行為規範·一個圖書館的變革，若要成功並持久
，圖書館的主管與行政人員，則應設法改變館員的行為規範、角色定義、責任標準
、甚至行為模式·若原有的行為規範無法改變，圖書館的變革，可能很難持久且成
功·

　　當組織的規範界定在某些條件上，這些規範便成為對組織成員的期望·「圖書
館要從事與業務有關的研究」，是美國大學對圖書館員的規範，則「圖書館員每年
要發表一篇論文」，則成為圖書館對館員的一種期望·組織的期望，若要有效的約
束成員，則必須帶有制裁作用，如「發表否則淘汰（publish or perish） 」·有了制
裁作用，才能使成員順從組織的期望·期望的制裁，可以是正面的獎勵與認可，也
可以是負面的處罰與排斥·期望的制裁方式，可以透過正式的管道來制裁，也可採
用非正式的方式對成員產生壓力·制裁的力量愈大，成員愈可能順從組織的期望·
以圖書館鼓勵館員從事研究並發表論文為例，列入考績計算、頒發獎金、或升等，
都是正式且正面的鼓勵，非正式且負面的方式，則可用「大家都發表論文，唯獨你
還沒有」的團體壓力來制裁·

(三)組織的人工器物和創造物
　　這是指語言、典禮、制度、及行為等形於外的文化，是組織文化中最可察覺的
部份·當無法觀察到組織的基本假設前提、價值、規範、及期望時，往往可以由這
些可觀察到的人工器物和創造物，來加以研讀與推測·較常見的項目 ，可用言辭、
行為、及物質三種方式來表現·

1.以言辭表達的人造物
　　通常組織藉由符號、典故、迷思、或術語言辭，來展現組織的價值與理想·符
號是一種傳遞意義的溝通工具，通常可用來宣示組織的特質或價值理想·例如 ，目
前許多企業所採用的企業識別系統·組織所採用的口號，對內可以增加成員對組織
的認同，對外則有宣示組織目標的功能·組織的典故，具有傳達組織所珍視的價值
和行為規範的功能·真實的典故可稱為故事，傳奇性的故事則稱為迷思·倘若圖書
館要強調滿足讀者資訊需求的功能，則可用某一館員曾如何透過館際合作取得稀有
的資料，讀者從而研發出獨特技術的事蹟等·圖書館可刻意的將此事件，流傳於館
員與讀者之間·此類的故事，一則可以使讀者瞭解圖書館的理念，一則可讓所有館
員更清楚圖書館的目的·

2.以行為表達的人造物
 　　組織所採用的儀式與慶典，是另一種表現組織文化的人造物·儀式是一種精鍊
的活動，頗具戲劇效果，在保持與傳承文化方面，扮演著相當重要的角色·透過儀
式，可以幫助新的成員社會化、加強成員的忠誠感、及強調組織的價值，以確保組
織凝聚的力量·（註19）在圖書館中，對新來的館員通常有迎新的茶會或聚餐的儀
式，一則表歡迎之意，一則在非工作場合中，讓新成員瞭解團體的組織文化·組織
也會透過慶典活動，攏絡成員的感情，並增加成員的歸屬感·譬如，圖書館舉辦的
服務績優館員的頒獎，不僅鼓勵具有卓越成就的館員，也可激發其它的館員·此外
，舉辦館內或館際的球賽、聯誼、及旅遊等活動，圖書館主管與員工打成一片，這
些活動可增加組織的凝聚力與認同感·

3.以物質表達的人造物
　　組織的物質環境，如建築物、室內空間、傢俱、裝飾品、及成員的穿著等，都
可反應個體的成員，在組織扮演的角色或持有的價值·例如，一個重視讀者服務品
質的圖書館，能讓第一次進入這個圖書館的人，經由圖書館動線的規劃、空間的配
備、及傢具設計佈置等，察覺其服務的精神·此外，也可從館員辦公室的規畫、裝
飾品的擺設、及館員的服飾，瞭解館員的地位與職掌·

三、組織文化的功能
　　組織文化在組織裡，具有正面的功能外，也具有些負面的功能·以下，歸納幾
個學者的看法，探討組織文化正面與負面的功能·

(一)組織文化的正面功能
 　　Siehl與Martin認為組織文化具有以下六個功能︰（註20）
　　1.組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在未來
事件中應有的表現·組織文化使成員瞭解組織的歷史傳統和經營方針，當成員遭遇
外部的適應或內部的整合問題時，組織文化提供了以往的經驗及解決問題的模式，
使得成員有所依據，成員遇到問題時，可減低其焦慮與疑惑·在一個以讀者服務為
優先的專門圖書館中，當讀者的要求與館員的工作程序衝突時，依據此圖書館一向
的服務理念，館員可能會毫不猶豫的捨棄工作的常規，而對讀者提供特別的服務·

　　2.當成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為組織所做的努力
，是有意義的、有價值的·在此種認同下，自然的，追求組織的利益會大於追求個
人的利益·若有一大學圖書館抱持「教導學生善用各類的資訊資源」，為圖書館的
最重要任務，則館員會將圖書館利用教育，列為最優先的業務·

　　3.當組織文化使成員產生社區意識時，成員所共享的價值觀念，則成為新進成
員社會化的利器·新進的館員，若很快的適應該圖書館的特有組織文化，即所謂的
「入境問俗」，對組織產生認同感後，則對工作較容易滿意·

　　4.組織文化界定了組織的界限，成員會以文化特質的有無，劃分「團體」成員
和「外團體」成員，成員對「團體」成員的期望，是有別於對「外團體」·這樣會
使同樣是大學圖書館，某一大學圖書館就有別於其它的大學圖書館·

　　5.組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為的機制作用·也就是
說，組織文化提供成員言行的適當標準，使得成員知道什麼話可以說，什麼事可以
做·圖書館若有「穿著牛仔褲有失館員專業形象」的組織文化，因此館員在參考諮
詢臺工作時，則會穿著較正式的服飾，來執行專業性的服務·

　　6.一個尊重人性的強勢組織文化，確能提升組織的生產力·員工順服強勢的組
織文化，即可能受到正面的獎賞與升遷，反之可能受到懲罰·這種組織文化成為員
工行為的準則，可以幫助員工依據此規範將工作做好，也因而提升生產力·倘若編
書的數量是圖書館的編目組所重視的，編目組的成員則會以此為工作的目標，努力
編目以達到滿意的數量·

(二)組織文化的負面功能
　　組織文化的負面功能，通常來自兩方面︰一是相互衝突的次級文化的存在，另
一則為組織文化造成創新的阻礙·（註21）茲以圖書館為例，討論組織文化在圖書
館可能造成的負面影響·

1.一個組織中的次級單位，由於其成員的工作性質相近或經常互動，常常會逐漸發
展出自己獨特的語言、習慣、和規範，以及對該組織不同程度的認同與奉獻·每一
組織中，可能存在著兩個或多個相互衝突的次級文化·這些次級文化，倘若順應該
組織的強勢文化，則可增加工作績效；如果違背強勢文化，則可能引起組織衝突的
現象，造成組織整合的困難及組織效能的減低·

就圖書館而言，為了增進管理的效率，會成立多個次級單位·有些圖書館將讀
者服務與技術服務分開，有些則設有分館·這些次級單位由於成員日常密切互動，
工作內容與性質相近，逐漸發展出自己獨特的語言、規範、和時間觀念，以及對組
織任務的觀點·圖書館分工的結果，造成圖書館組織的分隔和次級文化的繁殖·圖
書館要整合各個次級文化，必須花費相當的時間與精力·在大學圖書館內，通常以
讀者服務部門與技術服務部門的衝突，最為顯著·由於技術服務部門為了工作的方
便，通常將工作地點集中，造成技術服務部門的館員遠離讀者·這樣經年累月的較
少與讀者接觸，可能造成技術服務的館員認為，編目規則比讀者的資訊使用行為來
得重要·（註22）而讀者服務部門，由於長期與讀者接觸頻繁，可能事事以讀者為
優先·長久下來，同一個圖書館裡的館員所持的價值，可能會呈兩極化·此外，圖
書館的行政人員與專業人員，也很容易有文化的差異·尤其在人事與會計業務上，
行政人員要求依程序行事，而館員常為了讀者的迫切需求，而要求以專案方式來處
理·圖書館的主管，因而須耗費大量的時間與精力，來協調與溝通各個次級單位間
的衝突·

2.組織文化因為是長久自然發展出來的，具有長期穩定性·成員一旦接受既有的文
化傳統，則將視為理所當然；因此要成員放棄既有的文化傳統，將會受到抵制，且
遭遇極大的阻力·倘若組織由於外在的變化，為了求生存，須要有所變革，組織既
有的文化傳統，可能無法適應新的組織環境，而成為變革的阻礙·若員工行為的一
致性、價值標準相近時，在穩定的環境中，組織文化可能是一種資產，但在變動的
環境裡，組織文化卻是組織的負擔·

Albriltton及Sievert的研究曾發現，組織文化影響館員對新科技的接受程度，遠
超過其教育程度及對電腦的焦慮等因素，因此建議圖書館在引進新科技等變革時，
應優先考慮各部門的組織文化·（註23）McFarlan也表示，哈佛大學管理學院的個
案研究中發現，有百分之七十的再生工程的案例是失敗的·而大部份失敗的原因，
並非組織的成員厭惡新的組織架構或工作流程，而是成員們無法適應再生工程所導
致組織文化上的巨大轉變·（註24）

參、領導與組織文化

只要稍有歷史的組織，即有其組織文化的存在·組織的管理領導者，除了關心
組織架構、工作流程等外顯的事物外，對於組織文化亦不可不多加用心·組織領導
者在組織文化的創造、維持、與改變三階段中，皆扮演重要的角色，茲說明如下︰

一、組織文化的創造

Schein認為組織文化的創造與發展，源自於組織解決外部問題或內部整合的需
要·（註25）當組織在解決外部調適及內部整合的過程中，組織成員可能發現某些
基本假設前提、價值、或行為規範，可以提升組織解決內外問題的能力·因此，這
些基本假設前提、價值、或行為規範，便成為成員所共享的信念與知識，並將此傳
給新進來的成員，做為新進人員知覺或思考類似問題的準則·

除了外部調適與內部整合外，Hellriegal等人亦認為，組織的創立者大抵能夠決
定組織的文化·組織創立之後，組織文化不僅反映創立者的觀念，而且也會容納了
其他組織成員的學習經驗·（註26）

綜合上述的論點，可發現組織的領導者，尤其是創立者，對於組織文化的創立
影響最大·一位有作為的創立者或領導者，不但能夠將個人的理想，轉化成為組織
成員共同信仰的目標，並且能夠激勵隨從者對組織目標的認同·在「追求卓越」一
書中，可發現私人企業的領導者，大都能塑造眾望所歸的遠景（vision），然後藉著
溝通，建立組織的共識·在國內，王永慶塑造的台塑企業文化，即是一個典型的例
子·

圖書館也不例外，追溯國內較具特色的圖書館，皆可發現當時的創立者的遠景，
從館藏、館員的服務態度、或館舍的佈置，都可發現創立者的影響力·例如，靜宜
大學圖書館是由外國修女創辦，當初即認為圖書館具有教學的功能，因此至今圖書
館員仍具有教師身份，並對全校開授必修的圖書館利用教育的課程·由於館員具有
教師身份，也因此認為從事研究與發表論文，都是理所當然的事·

二、組織文化的維護

組織的既有文化，會影響組織的管理，但是組織現行的運作管理方式，也會反
過來影響組織既有的文化·Hellriegal等人指出下列六種管理領導實務，有助於管理
領導者強化組織既有的文化︰1.領導者對某組織管理事物的強調與評論，2.領導者
對組織重大事件或危機的反應方式，3.領導者的角色示範、教導、和訓練，4.領導
者在組織獎懲系統的設計，5.領導者對遴選、晉升、或開除成員所採取的標準，6.
領導者採行的儀式和典禮·（註27）針對上述六點，以下將逐條討論領導者對組
織文化維護方面的功能︰

1.領導者對組織管理事物的強調與評論
組織領導者所一再強調的，通常是組織重要的事物，即領導者示意成員在該事
務上的期盼·假設圖書館館長重視館員在職教育或進修研究，他不止於會議上再
三強調，還會採實際的行政措施，如︰編列教育訓練經費、舉辦在職教育活動等，
使館員確確實實體會到圖書館領導者對館員在職進修的重視·
2.領導者對組織重大事件或危機的反應方式
當組織面臨一個危機或重大事件時，組織領導者所採行的處理方式，會顯露出
領導者的價值與信念·因此，領導者也可以藉著危機或重大事件的處理，來增強
或改變組織現有的價值·若一位大學校長持有「圖書館是大學的心臟」的理念，
在學校經費縮減時，依舊不會減少圖書館的經費·此種處理的方式，將可能強化
了全校師生對圖書館的重視·
3.領導者的角色示範、教導、及訓練
　組織領導者履行其角色的方式，也會增強或減弱組織原有的價值觀與信念·例
如︰「尊重智慧財產權」是圖書館一向強調的價值，倘若是館長自己就不遵守，
經常使用非法軟體，則館員所學到的，是圖書館可以「不尊重智慧財產權」的價
值·由此可瞭解，組織領導者的一言一行，常可以對成員產生示範作用·要維護
某一組織的文化，領導者要以身作則並實際實踐·此外，利用新進人員的職前訓
練，來傳遞該組織的價值標準，也可使新進成員更容易對組織產生認同·
4.領導者在組織獎懲系統的設計
組織成員可經由組織的獎懲系統，來習得組織的價值·組織成員往往會認為某
一行為會受到獎勵，是因為該行為符合組織的價值·若某一圖書館的主管認為「
讀者至上」，因此對讀者態度較好的館員，可獲得較好的考績；而讀者時常抱怨
的館員，將會調職或懲罰·因此，有智慧的組織領導者，會妥善設計獎懲系統，
來強調組織的價值觀·
5.領導者對遴選、晉升、或開除成員所採取的標準
組織的領導者在聘用或晉升成員時，通常會考慮到成員是否具有組織所珍惜的
價值觀與信仰·若圖書館的主管，認為「今日事、今日畢」是圖書館的做事準則·
因此，即時完成工作任務的館員，晉升的機會可能會較多，如此將可以加強成員
對於組織領導者價值觀的認知·
6.導者採行的儀式和典禮
　組織的領導者，可藉由典禮和儀式，來強化或表達組織的價值觀·圖書館全體
館員，一起參加全校的拔河比賽，經由同心協力的運動過程，則會加強「我們都
是一家人」的理念·若圖書館館長重視館內非正式的溝通，館長每天巡視館內和
館員話家常，也顯現主管此方面的理念·

三、組織文化的改變

上述的六種組織領導管理的途徑，可以用來強化組織文化，同時也可用來改
變組織文化·領導者可以藉由這些手段，來改變已經不合時宜的文化·譬如，圖
書館領導者，打算改變以往由上而下的管理方法，採用充份授權於館員的管理理
念·這樣的主管，可以在公開或私下，再三強調充份授權的重要性·同時，在實
際的工作上，充份授權給館員來行事·此外，他也可以晉升那些授權後表現良好
的館員，以激勵其它館員·當然，他也可以藉由頒獎的儀式，來公開表揚·
不過，試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在·組織文
化通常是變革的最大阻力，而組織中存在的次級文化，易使得變革的過程更加複
雜·組織文化是經由長久的過程，自然發展出來的，很難以人為的方式改變·此
外，組織文化具有長期的穩定性，成員一旦接受，常常視為理所當然，一旦要改
用其它價值標準，很容易引起成員的抵制·由於國內圖書館的變革，大部份只強
調外顯的結構調整，尚未涉及人性層面的組織文化議題，因此，以下特闢一章討
論之·

肆、圖書館組織變革時的組織文化議題
為因應資訊科技的應用、讀者使用資訊行為的變化，近幾年來，圖書館有顯
著的變革·這些變革的規模不一，有的是應用新的資訊科技於業務上，有的將圖
書館技術服務部門採購與編目工作流程做重新調配，有的進行技術服務與讀者服
務部門組織的重整，甚至有的將圖書館與計算機中心合併等·這些變革，主要是
在急劇變化的環境裡，為維持或改善組織績效而採行的重要措施·其所持的原因，
可能是為了拓展組織的服務內容，也可能是為了調整或分派權力與工作重要性，
或是為了因應經費縮減以縮編方式來維持服務水準·
Fojt認為組織的再生工程要成功，須要有位高明的領導者，他能重視到兩個相
互交錯層面的問題，即技術層面與人性層面·重新規畫工作的流程與組織的架構，
係屬技術層面的問題·而塑造一個再生工程得以成功的工作環境，則屬人性層面
的問題·由於再生工程具有徹底變革的特性，人性層面的企業文化革新，將比組
織程序的改造更為重要·（註28）因此，圖書館管理領導者在推動行政革新或組
織變革時，除了考慮形於外的組織架構與工作流程等因素外，對於組織文化的影
響，也不可掉以輕心·以下，就圖書館在變革時，圖書館的管理領導者應注意的
組織文化問題，提出四個個人的論點·

一、考慮組織文化的契合
　不論是在推動工作流程的改革，或是進行組織的重組或合併時，必須考慮到
「文化契合」的問題·（註29）在國內，由於大學法的修訂，各校可依實際需要
調整組織架構，因此，近幾年來，圖書館在組織上有了大幅度的調整·這些調整，
包含了採購編目的合併、讀者服務與技術服務部門的重新分工、成立資訊系統組
或非書資料組等部門、及圖書館與計算機中心的合併等措施·這些改革方案，通
常由傳統的假設觀點來考量，以經濟性、理性來評估其可行性·然而，檢驗以往
許多改革的計畫，以行政組織的合併為例，事前雖然在策略及財務的評估中，顯
示了高度的可行性，卻在事後的考核，發現成功率很低·組織合併後的單位，泰
半流於各行其是，在效能上並無改善，在文化上呈現區隔、片斷的現象·（註30）
任何行政組織的改革計畫，應審慎的考慮變革對象的組織文化，從其既有的價值、
理念、及基本假設著手，以塑造有利於執行變革的氣氛·
目前圖書館組織的變革，在技術層面與組織文化層面上，遭遇阻力最小的，
可能是採購與編目的合併，技術服務與讀者服務部門重整的阻力次之，而阻力最
大的，可能是圖書館與計算機中心的合併案·行政管理者必需體認，組織的變革
不是紙上談兵或一張命令即可奏效；除了組織架構的調整外，對於組織文化的管
理，也須多費心思，變革的工作才容易推動及達成目標·

二、注意組織文化變化的落差
組織文化變化的快慢、深淺等差異，來自於組織文化內涵的多面性與多層次
性·大部份的組織變革，都依循著「解凍改變結凍」的模式進行·然而，組
織文化有其多面性及多種層次，每一面或層次的改變速度，不可能一樣·人工器
物與創造物的變遷，最顯而易見，但是價值觀與基本的假設的變化，卻是隱藏不
易發現的·組織文化要做到全面性的改變，須要耗費許多時日·行政主管在規畫
變革時，應考慮到此種變化落差的存在，不可為表象的改變所誤導·（註31）
圖書館的主管，不可以為將採購與編目的館員，置於同一個辦公室後，組織
重整的工作，即可以水到渠成·接著應進行的，是工作內容的重新定義、工作流
程的重新配置、及工作人員座位的重新配置等外顯的變革·然後是建立整個採編
組共同的規範、期望、及價值·而最後，才是建立潛意識的基本假設與前提·

三、強化領導者的溝通能力
　Fojt曾表示，高明的領導者，是再生工程成功的先決條件·（註32）組織的
管理領導者應充份瞭解，領導與組織文化的形成、維護、及轉變，是糾纏在一起
的·Schein認為組織文化與領導，係為一體兩面，組織文化是由領導者所創造出
來的，而領導者最重要的，就是來管理組織文化·（註33）領導者要善於利用各
種象徵性的手段，來溝通和強化組織對成員的期許·這些象徵的手段，可能是一
句口號、一個政策、一種儀式、或是一項慶典·圖書館的主管，須瞭解上述各種
溝通手段的意義與功能，配合實際的情境善用之·例如，元智工學院以「希望工
程在元智」，為推動政策的目標與口號·對館內的同仁而言，「希望工程」是努
力的原動力；對館外服務的讀者，則是提高服務品質的允諾·（註34）
除此之外，組織的領導人應以坦誠的態度，鼓勵並接納成員提供的意見，並
讓成員參與決策的過程，尤其應多注意成員中，次級文化團體的意見表達·在關
懷的基礎上進行領導，盡力化解組織內文化上的衝突，並隨時研讀有關溝通的書
籍資料，並身體力行·（註35）

四、建立變革的組織文化
管理者應為組織培育新的組織文化，尤其是組織面臨重大的衝擊與挑戰時，
更須要組織文化的改弦更張，方足以成功的配合組織的變革·（註36）Tichy與
Ulrich在討論領導者的特質時，指出於外在環境動盪不安的情況下，組織須要轉
型的領導者（transformational leader）而非過渡的領導者（transitional leader）·轉
型的領袖必須具備塑造新組織文化的能力，才足以帶動組織從人工器物及創造物
的層次，到根本的假設，做同一方向的變遷與努力·（註37）
除了有位轉型的領導者來主導組織文化的變革外，更積極的，是建立「永遠
變革」及「應變」的組織文化·在目前，由於電腦網路等資訊科技的發展，大家
對圖書館的期盼，已異於往昔·圖書館除了提供傳統的書本式資料外，也要提供
各式各樣的電子化資料·出版的型式在變、讀者的資訊使用行為在變、及資訊傳
遞的管道增多，圖書館也唯有稟持著「應變」的組織文化，才能在此種多變的環
境下，提供合於時宜的資訊服務·

伍、結語

組織文化是組織成員間，共享的並視為理所當然的價值，這些價值係透過象
徵性的手段傳輸給成員·組織文化有三個層次，最深層的，是居於組織成員的潛
意識中基本假設前提，居中層的，是組織的價值、規範、及期望，而居於外層的，
則是可見的人工器物與創造物·
組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在未來
事件中應有的表現·當成員能夠認同組織文化時，會認為組織所做的努力，是有
意義的、有價值的·組織文化也使成員產生社區意識，成員所共享的價值觀念，
則成為新進成員社會化的利器，此外，組織文化提供成員言行的適當標準·而一
個強勢的組織文化，能提升組織的績效·不過，組織內部次級文化的衝突，可造
成組織整合的困難及組織效能的減低，並且，組織文化有可能造成組織變革的阻礙·
圖書館是一個成長的有機體，它會透過不斷的輸入、轉化、輸出、及回饋等
過程，與內在及外在的環境發生互動·圖書館在組織的層級劃分與條例規範外，
最不可忽視的，乃是潛藏在成員行事規範下的價值與信念·因此，圖書館的行政
管理，不能忽視組織文化的存在與重要性·圖書館在變革的過程中，須考慮組織
文化的契合，且要注意組織文化的落差，而領導者不但須重視、接納部屬的意見，
多讓館員參與決策的過程，而且要注意自我教育，以培養、提升塑造新組織文化
的能力·此外，在此變化急劇的環境裡，更須培養圖書館成員「應變」的組織文
化，隨時能接受新的任務與挑戰·

註釋

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