大學圖書館 第一卷第二期 第69-94頁

[摘要] 　　「再生工程」是利用現代化資訊科技而根本的重新設計企業流程，以達 戲劇性的增進其效能·人力資源發展則是透過對於員工能力的提高與協助，而 期有效率、有效果地成就組織目標·由於再生工程可能改變員工的生活型態與 工作處境，故本研究主要乃在結合人力資源發展的相關理論，以提供大學圖書 館在面臨再生工程時規劃人力資源發展的參考· 　　 [Abstract] 　　Reengineering means using modern information technology to redesign the business process radically in order to achieve dramatic improvements in performance. Human resource development means helping employees to enhance their abilities in order to achieve the organizational goals efficiently and effectively. Because the process of reengineering may change our life style and working situation this paper intends to combine some of the relative theories on human resource development and provide suggestions to university libraries undergoing the process of reengineering. 關鍵詞：圖書館；再生工程；人力資源發展；生涯規劃；教育；訓練 Keywords：Library; Reengineering; Human resource development HRD ; Career planning; 　　　　Education; Training 壹、何謂再生工程？ 從企業的經營管理革新過程來看，1980年代追求的是所謂「企業結構改革」 與「品質與價值的追求」，前者著重在業務組織單位的效率與檢討，後者則重視 個別業務的改善與增進，到了1990年代，為消除因企業組織日益複雜化與細分化 所產生的機能性障礙，以及原本局限在狹隘業務範圍的人力運用，於是提出「再 生工程」的觀念，透過業務處理過程的改革，強化業務基礎·如圖１所示· 「再生工程」，或稱「企業流程改善」，由美國韓默等人所提出，其目的在 於運用現代資訊技術，重新並根本的設計企業流程，（註1）以追求作業程序的 時效性（time）、減少浪費和追求品質，而能創造較高的附加價值（value added） （註2）·意義上在於解脫思考的束縛，由根本上重新思考、檢討·其具有兩大 精神︰一是「從根本出發」，由最基本的問題開始發想組織運作所面臨的優勢、 弱勢、威脅與機會，以此擬定未來競爭的策略與組織型態·其次是「必徹底檢 視」，將過去的沉苛、包袱等所有的弊病，全部破除，徹底改造（註3）·故再 生工程（Reengineering）是一項具有步驟性及目標性的變革過程·一般公司所謂 的「品質改進計劃」或是「重新設計資訊系統」，嚴格而言，都不能算是再生工 程·Hammer博士對再生工程的定義為「重新開始」（STARTING OVER）·必須 先重整公司的結構，而後才決定技術的需求（註4）·主要關鍵精神有以下五點: （註5） 一、簡化業務流程 　基於過去大量生產時代採用「部門細分化」、「任務單純化」的組織型態， 導致部門間形成「分工而不合作」的不干涉主義，故有遲延與官僚情形·「再生 工程」則是要打破此種現象，盡可能簡化業務流程，以促使員工自動自發地提供 令客戶滿意的服務· 二、擴大員工自我管理的範圍 以往管理理念認為必須借助管理者的監督，方能達到品質管制的要求·直到 「全面品質管制」觀念的提出，已逐漸賦予員工自我管理、自我品質要求的責任· 而到「企業再生工程」，不僅強調品質管制的自我管理，更擴大成員自行處理業 務權力· 三、將各權限相互結合 傳統上以「量產」的方式來追求規模經濟的擴大，往往導致了中央集權式的 組織型態，在「再生工程」的概念下，則採取地方授權式，並透過資訊技術以造 成中央集權與地方分權兩種方式的相互撘配與融合，進而達成滿足客戶需求的目標· 四、同時遂行業務 揚棄原有大量生產管理中，以生產線為主體，其他業務逐次配合的作法，強 調追求作業的協同性，以同時並行的方式來推動業務· 五、資訊的同步傳達 建立良善的資訊流通網絡，以使各部門在第一時間內，能夠相互交換與業務 有關的情報資訊· 有些再生工程仍逃不出企業減肥（downsizing）、全面品質管制（TQM）、 管理資訊系統（MIS）等一連串流行的改革方式·而其失敗的主因往往在於過度 依賴舊工具的思考邏輯與適應模式·舊的思考模式是考慮如何在現有的基礎上追 求更佳，但「再生工程」則應從根本出發，反思「必須要做些什麼（what need to be done）」，以整體組織目的來思考創新其流程·當然，這樣的結果自然亦不免 導致「企業減肥」、「全面品質管制」或者「管理資訊系統」（註6）·所以，再 生工程必須結合企業策略方能真正發揮效用，亦即必須與「未來競爭」緊密連結· 許多公司沒有把再生工程和企業策略連在一起，只是口頭上提出策略性再生工程 的概念，或者只以此做為組織減肥（downsizing）的手段，如此可能難逃失敗的厄 運·多數公司認為，再生工程雖可以迅速削減成本並抬高股價，但往往只能達到 暫時的效果·此因為企業在重新設計的過程中，並未充份考慮各種關鍵性的策略 性議題，如在行銷方面的巿場區隔、產品定位，在策略方面的整合性組織規劃， 在人力資源方面對於現有人力的教育訓練與生涯發展，特別是自主管以至於基層 勞動者對於再生工程的了解與支持等·由於在計畫、組織、用人、領導乃至於控 制上欠缺完整的共識與規劃，其結果不僅無法達到跳躍式的績效創造，反而壓制 了巿場機能與機會的創新·（註7） 再生工程與人力資源 再生工程除了代表需求導向時代的到來，更重要的是組織成員應該如何去 因應組織變革的衝擊·由於人力資源發展的觀念未能深入職場，而資方在人力 資源管理方面亦未能做好因應的措施，致使有些員工難以調適心態以因應此種 變化·這種情形在資訊化、自動化時代背景下的再生工程過程中，更為明顯· 由於成本要求越來越低，安裝設備越來越容易，而資訊科技發展的迅極快速， 不僅侵蝕個人的經驗與價值，同時也將迫使個人學習完全不熟悉的技能（註8） ·故再生工程的實施，人力資源將成為有效運用資訊科技的重要因素，並導致 員工角色發生變化，歸納如下︰

基上所述，再生工程的實施可能帶來工作的擴大化與豐富化·為使勞動者在 技術與適應能力上更加提昇，工作技能的有效培育與工作態度的適度引導，成為企 業人力資源規劃的重要課題之一，此時教育、訓練與發展扮演關鍵性的角色·「訓 練」是提昇員工某項工作的能力，使其能適應工作內容的改變；「教育」則是培養 個人的實力並發掘其潛能（註9），使其在劇烈的環境變遷下，有充份的教育素質 以待多元技能的培訓；「發展」則是由企業或組織裡的每位成員發揮其生產力而達 成·故企業若忽略規劃員工的職業生涯、教育訓練與潛能開發，日後勢必被迫更換 員工·其人力資源將會日漸損耗，終至無法彌補的地步（註10）· 人力資源管理與人力資源發展 　　　大體而言，人力資源管理與人力資源發展分別扮演不同的角色·人力資源發 展乃著重於對人的認知，是對於員工個人價值觀念的了解，亦即是重視個人內在的 潛能開發，由個人內在的調整以因應組織外在的發展，其在組織中的功能可包括︰ 訓練、組織發展、人力與系統計畫、教育與系統改變等·而人力資源管理則著重在 對於組織的認識，是對於企業價值與文化的了解，主要重視外在組織的需求，而對 於內部人力實施調整與改造·人力資源管理主要由企業主實施，此因企業以競爭獲 利為導向，在企業目標的前提下，企業主提供各種訓練、輔導、諮詢與激勵，以誘 導員工個人目標與企業目標能相一致·藉由員工為其個人目標之努力，無形中達成 組織所賦予之任務，此時企業與員工乃是一種共生的型態，彼此嘉惠，相輔相成· 人力資源發展的重心 　　人力資源發展著重在員工自身內在價值的發展，已如上述·因每個人都有其不 同的生活型態且各階段的價值體系也有出入，故人力資源發展主要在強調個人的獨 特發展，培養其生涯規劃與終身教育的理念，使其在每一個階段都能有獨自的發展 空間，而且不限於單一層面·依據楊美華引述毛治國對於人力資源發展的觀念有下 列三點︰（註11） 一、人是可以塑造的，透過訓練，可以發揮潛能· 二、人力資源的效用達到最高化· 三、經由終身教育，終生學習可以應付快速變遷的社會· 　　此種觀念乃是強調人力的可塑造性，而且肯定經由訓練與學習可以改造人力資 源·而林文睿的定義，則認為人力資源發展是透過設計的組織化學習活動，來增進 組織中人員的知識、技術、能力或改善行為·包括︰（註12） 一、透過訓練（training）改善目前工作績效· 二、透過教育（education）以勝任未來工作預作努力· 三、透過發展（development）滿足個人興趣、從事組織內外環境變遷所為之努力· 　　若以人力資源發展來審視職業與生涯的關係，職業應是落實生涯規劃的里程， 但並非全部·因為個人在其不同的年齡階段、學識層面或者環境影響下，往往出現 不同的決定與作法，又因為人力今係以資源的概念來形成，其足以「回收」、「改 造」與「再創新」，故對於人力資源的培育與運用實有無窮的方式，而因著重點乃 針對「個人」，舉凡個人存在的空間都能對人力資源產生影響，茲以企業、政府與 個人三方面論述其對於人力資源發展所扮演的角色· 一、企業方面︰如同人力資源管理，為使勞資雙贏，幫助員工發揮其潛力，並將個 　　　　　　　人前程與組織目標結合起來，對組織而言，不僅有高度的向心力， 　　　　　　　而透過適當的訓練和培養，生產、創意與長期效能也是指日可待· 二、政府方面︰社會發展傾向多元化的趨勢，衡量國力的基礎並非只有經濟一途· 　　　　　　　　為求國民素質的提昇，政府應該提供各種不同的訓練與發展機會， 　　　　　　　　以使個人得以獲得不同的學習，其與企業所提供的乃是相互輔助的 　　　　　　　　關係·由於企業訓練是以競爭與巿場導向，關於個人所樂於發展但 　　　　　　　　非經濟利益的訓練，則宜由政府提供· 三、個人方面︰人力資源發展在個人方面，則是生涯規劃與終身學習觀念的建立， 　　　　　　　　而且要有主動學習的精神·前述企業或者政府方面的作法都只能是 　　　　　　　　一種誘導與輔助，真正對於個人層次提昇或者技能增進有實益的， 　　　　　　　　端賴個人的主動學習·生涯規劃的觀念主要強調人生各種不同階段 　　　　　　　　有其不同的發展目標與空間，終身學習的理念則是打破學習障礙， 　　　　　　　　活到老學到老· 貳、個人層次的人力資源發展 ──生涯規劃、習慣領域與學習 　　以個人的立場來看待勞資之間，工作是為了獲取報酬（註13），賺得生存而成 立，故工作不應該是生活的全部，而只是個人在生命過程中的一部份，由於此一部 份往往能夠決定生活的榮枯，再加上「人的慾望無窮，但資源有限」的假設，使人 們除了滿足基本的生活需求之外，更投入大量的時間在工作中以求生活的璀璨與繁 榮·逐漸的，工作佔據了人們多數的時間，也成了個人目標實現的重要歷練與里程 ·企業與個人成了相輔相成的共生關係︰個人協助企業達成其組織目標，同時也回 饋了個人己身目標的達成·由此而言，企業目標與個人目標其實不完全相同，個人 尋找合適的企業以實踐其階段性的人生目標；企業則謀求合適的人才（願意去做、 能夠去做，且結果能令人滿意）以達成組織目標，當兩者目標一致時才容易發展較 為和諧的勞資關係，並將個別目標帶往較理想的結果· 　　以個人而言，其目標因人而異，且各階段多有不同，但因社會化的結果，常會 出現一套較為一致的價值體系，而這套價值體系也籠罩了個人生涯的追尋·例如 Levinso在1978年提出生涯階段的劃分，強調人在不同的生活階段中，對於生 涯（career）要求與表現的不同，其每個階段的特徵如表1·（註14）

表1

序	年齡	特徵	心　態　與　表　現
1	16-22	拔根期	多數青年人離開父母與家庭，爭取獨立自主，積極尋找工作， 並力求自我支持。
2	22-29	成年期	尋求配偶，建立家庭；積極工作（成功是一個目標），建立 社會關係（與組織，與他人）。
3	29-32	過渡期	進展不易，憂慮較多；很多人變更工作和單位，以求新的發展 （因為年齡大了變更工作不易）。
4	32-39	安定期	對於有抱負希望生涯成功的人，將專心致志於工作，以求有 所創新，取得成就。
5	39-43	潛伏的 中年危機	大部分人的工作變動性開始迅速下降，他們意識到年輕時抱負 之未果，而能得生涯進展與改變方向的機會亦無多（最後一個 階段）。
6	43-60	成熟期	多數生涯的重大問題已獲得滿意時，往往滿足於現狀，並期穩 定。雖仍有抱負，相較於中年人為低。有時現實往往事與願違。 在組織內部關係上，在現有水準上還能獲得發展和加深。

　　這個研究使我們概括的了解人們在其各種不同的年齡階段，有其不同的需求與
心態，也因此而能探討出各階段的主要生涯規劃內容，後續研究中，即有如1980年
Katz的生涯階段表，述列如表2·（註15）

　　生涯階段的提出與其內容的規劃只是告訴我們在人生不同的階段，因其生理機
能與環境要求的差別，個人的方向也有差異·最重要而潛伏於每個階段的，乃是一
種學習能力的消長情形·多數學者認為，年紀越大，學習效果越差；教育程度越低
，再教育的可能性越小·這其實是與「習慣領域」有關，而這也與人力資源再造的
成功與否息息相關·

　　每個人對事、對人、對信息都有其習慣的想法、作法或者反應·由於每個人大
腦中所編碼、儲存的知識、經驗、思想、方法、技巧以及各種信息等等，經過相當
的時間之後，除非經過重大的事件刺激、或者灌注新的理念信息，否則這種編碼儲
存系統將處於相對穩定的狀態，而這種穩定性就形成了「習慣領域」，例如在工作
和生活中的相關問題，經過長時間的學習與傳授，已被存放於大腦中最易取得的部
位，一有需要，即能迅速且系統地被取出運用，而解決需求的壓力，久之，乃形成
公式化與程序化；此外，又因為此種習慣很廣、很強，擋拒了外來的新信息，腦中
的編碼活動可以不必重新編碼和儲存，而適用原有的一套思考模式，工作起來亦便
捷迅速，更加強了個人行為的程序化與公式化；最後由於熟悉而產生信心，當有類
似狀況時，思想立刻引起「共鳴」，而更樂於使用既有的習慣與作法（註16）·由
此可知，當習慣領域獲得穩定之後，將呈現兩種現象，一是處事的成熟與老練，一
是對新訊息的排斥·

　　習慣領域依據游伯龍的研究，是可以利用「改良性」、「啟發性」、「突破性」
加以擴大·此種擴大的效果也就彌補了「抗拒新訊息」的缺點，並加強了成熟老練
的優點·在進行擴大時，虛心學習的態度及升高一層觀察思考、自我前後比較、事
務相互聯想、改變與事務有關的參數和「以退求進」等則是值得提倡的有效方法
（註17）·茲將游伯龍所提出的見解歸納如表３·

　　藉由上述學者論述的歸納來看，只要能改變個人大腦中的編碼、儲存及程序化
的習慣強度，人力資源的再生與再造是有可能的，且不僅限於年輕員工身上·此外
，藉由Katz的研究（上述生涯階段表）︰由於工作階段的不同，其關心項目與
生涯規劃的內容也各有差異·此種不同的個人生涯規劃與目標正是擴大習慣領域的
動力來源·茲以Hull的學習模型來說明︰

　 　　　E＝D‧K‧H‧V

　　　E 代表行為或個人潛在的反應
　　　D 代表個人內在的驅力（引發行動的內在緊張狀態）
　　　K 代表目標物所具有的誘因大小
　　　H 代表習慣強度（習慣領域）
　　　V 代表線索強度（環境刺激）

　　行為是此四項變數的函數︰內在驅力D，如該員工正值穩定期，其對於自己所
從事的任務已經習以為常，若要其接受新的任務或訓練，其內在驅力與正值創新期
的員工比較起來，相對降低·目標物所具有的誘因大小K，如某些訓練的結果恰與
其生涯內容相符，則強度較大·習慣強度H，是指對於該訓練的熟練情形或各種增
強效果，如果較為熟悉，則強度較大·線索強度V，如果刺激方法得宜，則表示線
索強度較強·以上四要素的數值越大，則促進行為的可能越大·並且，由於此模型
是乘積的，如有某一因素值為0，則潛在的反應也將為0，意即個人不可能產生行為
改變·（註18）

　　由此可知，行為的改變乃至於習慣領域的改變，其決定因素乃在於D、K、H、
V等強度的大小·而影響各因素強度大小的，有外控原因與內控原因之分，外控原
因是指因於外在環境改變所造成因素強度發生變化的原因，例如政府或企業採取相
當的政策措施，而使個人內在驅力增強；或者因局勢變遷，而導致該目標物對於該
個人所具有的誘因加大；或者因電腦化、自動化使學習方式更親和簡便而加速行為
學習等·所以在這個層次上而言，政府、資方與勞方對於生涯規劃應該都有著力點
，相互撘配之後，不僅有助於充份就業，並且對於人力素質的實質提昇也有莫大的
幫助·

　　以員工立場而言，其個人在認知上，必須願意投注相當的時間與精力進行自身
的生涯規劃，決定自己的生涯目標與所需的一切教育訓練和工作經歷·自己必須變
成一個有效的「診斷者」，診斷出自己的才能與價值觀，以確定此二者是否與生涯
目標有所配合·生涯規劃管理的步驟如圖２所示（註19）︰

　　誠如上述，企業與員工乃共存共榮相輔相成之關係，尤其企業相對於勞方，在
其獲利或虧損的情形時，更是直接對於員工造成影響，故員工願意為企業付出，自
不待言·但相同的情形，在勞方對於資方時則不然，員工的薪酬成為企業的成本，
員工的福利亦是企業的負擔，員工獲利時，企業並不絕對受益，故企業往往遲滯對
於員工的獎酬或者福利，經常是以「調整式」或者「條件式」的型態給予·此種心
態用之於員工的教育或訓練上，則是對於可明顯增加企業運作效能的訓練，採取認
可的態度；而對於員工個人的興趣與發展的訓練，則採取「恩給」的態度，有時也
被當作吸引員工留任的籌碼·在這樣的心態之下，企業內所辦理的生涯規劃或者非
關於工作技能上的教育訓練，在整體功能的增進上其實非常有限·由於這一部份的
投資，對於企業並非絕對有幫助，但對於員工個人與社會整體人力素質或生活的提
昇有增進，基於「使用者付費」的觀念，仍得交由民間辦理，或由政府提供，而讓
員工自行參與·至於企業方面，只能藉由社會責任分擔的觀念給予呼，或者提供
獎助的辦法以期推動·

　　無論由政府、企業或者民間來辦理教育訓練或生涯規劃的課程，都必須要符合
勞動或者就業巿場的需求，故整個教育訓練或生涯規劃的決定方向應該考慮巿場的
變遷及未來組織的變革，這種影響對於公務機關特別重大·長久以來，公務機關由
於科層組織網絡的龐大與複雜，再加上面臨環境的劇烈變遷，更造就了組織架構的
複雜性，於是衍生出組織架構上的病態（如圖３）·這也是組織再生工程所要解決的
重點·

抗拒學習或組織變革的原因︰

　　 成員抗拒學習或組織變革的原因，相關研究非常豐富·因非本研究重心所在，
乃粗略劃分為人格因素與一般因素，列示如下︰（註22）

一、人格因素︰
　　1·人類本身與生俱來即傾向於生理狀態平衡的維持，除非受到外在刺激強烈干
　　　預，否則不輕易修正行為·
　　2·學習理論假設除非情況顯著改變，否則人們會以其所習慣的方式來回應·
　　3·曾經有過的第一次成功經驗，將常被反覆優先應用·
　　4·人們常以既有的態度或認知，對於事務產生選擇性知覺·
　　5·由於兒時的依賴習慣，易於模仿他人之價值、態度與行為，成長後創新不易·
　　6·在複雜情境下的無力感，常導致阻力·
　　7·由於社會化的作用，使得思考較為僵固，形成對新觀念的排斥·
　　8·因為兒時依賴與社會化的影響，使人們具有不信任自己的潛在意念，容易弱
　　　 化學習決心·
　　9·人們傾向於過去安全感的追尋與對未來不安全感的恐懼·
　　10·當組織變革時會影響其生命維持與生活水準時，人們傾向於不安·

二、一般因素
　　1·人們的穩定需求·
　　2·艱澀術語的運用導致誤解與阻力·
　　3·影響現存社會關係，造成不安·
　　4·組織獨特性遭到改變時，成員不能接受·
　　5·個人地位、權勢與獨特性遭到改變時，個人不能接受·
　　6·組織缺乏變革動機時，成員將反對變革·
　　7·經濟資源的不充份也是重要因素·
　　8·本位主義·
　　9·規模太大參與不易、層級過多參與困難、制定與決策權力分配不公、高權無
　　　法分授的觀念、藉由參與之名行倒戈之實的憂慮·

員工參訓動機的引發

　　依據郭秋勳研究，員工參與訓練之行為乃決定於其個人之參與意願，而其參與
意願又與工作滿意度及外在期望息息相關（註23），所謂外在期望是指重要的第三
者影響、工作環境中因新科技引入所帶來的衝擊等，而其又與價值及內在期望存在
交互作用的影響（如圖４）·

教育規劃

 　　 在技術不斷變遷之下，教育與訓練扮演著非常重要的角色，傳統企業強調員工訓
練，改造的企業則不僅強調訓練，更重視教育（註24）·訓練跟隨著技術變動的腳
步而來，著重於增加員工的技術和能力，告訴其「如何」去做某事；但教育則發生
在技術變動之前，重視員工洞察力與了解力的提昇，使其曉得「為什麼」要去做某
事（註25）·教育是進入新環境的準備工作，以因應電腦化時代來臨的教育計畫而
言，其所應探討的是︰個人電腦是否能配合現有的營運作業，如何改變作業流程、
應用系統又如何配合業務及組織環境，而非單純學一些機械原理與過程（註26）·
一個理想的教育計畫必須考慮到，每一管理階層都有其不同的教育興趣與目標，以
配合自身的生涯發展、決策與責任（註27）·大體而言應重視下列問題︰

　　做好員工教育應重視的問題︰（註28）
　　 -----------------------------------------
　　1、連續的課程
　　2、鼓勵所有階層均能參與，以建立部門間共識
　　3、成為一溝通工具──必須能公開討論，以消弭部門差距
　　4、必須與相關業務與成本效益相結合
　　5、避免教育內容過於簡單化與技術性
　　6、針對管理階層的教育目標，也應該重視技術面
　　7、中級主管的教育目標要較為精專
　　8、基層員工應經常訓練

　　此外，在面對自動化與資訊時代的來臨，培養通才的教育訓練是有必要的·剛
開始時，技術專家的有效性相當高，這是因其知識是一般性的，並非限制於某一領
域·其在短期間成長上也相當快速，但長期而言很可能突然下降，此因專業技能變
動太快，使其原有的知識變得陳舊不堪，新近的專家，即使經驗不足，亦可能取而
代之，故由於專業知識日新月異，損耗率相當高，使得技術專家的長期價值，可能
急速下跌·而通才的價值往往決定於其對企業運作的了解，短期內成長較緩，但長
期而言反而有越陳越香的味道（註29）·除非組織與員工都能全心投注到持續教育
上，否則技術與經驗將很快的淪為一般性商品（註30）·以此觀之，圖書館員的繼
續教育在現今快速變動的環境下，佔有非常重要的地位，不僅針對專業技能的深入
了解，並且應發展跨部門，甚至跨領域的相關知識·此時輪調制度的建立，可以解
決些許部門專業的整合問題·

訓練規劃

　　在訓練方面，其決定的關鍵在於兩者，一為任務分析，一為績效分析·在任務
分析方面，必須先分析員工所從事之工作的過去、現在與將來，這有賴於工作規範
與工作說明書，工作規範中明定該工作足堪勝任的人員資格、學經歷背景等，及對
於該工作之未來展望·工作說明書則記載該工作目前的操作情形，並描述該工作的
一般流程運作等·經由任務分析，可以使企業調度現今人力，及預估未來人力，而
決定有關訓練的5w1h·

　　其次是績效分析，這是指在營運過程中，發現實績與報償之間差異時，分析差
異原因，究竟是「肯不肯」還是「能不能」的問題，並經由成本效益分析，以決定
是否訓練·如果分析結果是員工不肯而非不能，此時則藉由激勵方式，往往能有斧
正的效果；若結果是不能而非不肯，則尚須分析是「環境不能」還是「能力不能」
，而「環境不能」中還包括導因於設備不足、器械不良等的「硬體不能」，與歸因
於組織結構、公司制度等的「軟體不能」·當排除「環境不能」後的「能力不能」
方是考慮訓練與否的決策·茲將上述分析圖示如圖５·

　　決定是否訓練之後，接著而來便是訓練的實施，以下僅藉由何永福在民國82年
所提出的架構分享讀者·(圖６)

　　雖然企業經常處於效率與效果的兩難，尤其在景氣低迷，成本精簡之時，首先
本節省往往是針對訓練成本及研究發展費用，由於此兩項支出，無法顯而易見的增
比起營運活動更易遭到扼殺預算的命運，然而此兩者卻對於組織的未來營運大有影
（註32）一個有效率的組織，著重於內部的效率與控制；而一個重視效果的企業則
外部環境的不斷變遷·大學圖書館的作業與企業運作雖有多層面的不同，但在外部
的因應下，卻面臨相同的問題·企業界從需求面直接思考企業本身的定位，從而規
計畫，由下而上的反應需求，及由上而下的訓練政策，在培訓計畫上盡量做到勞資
通，這種方式也是值得我們在規劃館員教育訓練時參考與借鏡的·

肆、再生工程下大學圖書館的人力資源發展

　　基本上，永續經營係企業運作的前提，而企業是否能夠維持永續經營，則端視
支持·大學圖書館一時之間也許沒有「是否能維持永續經營」的問題，但基於滿足
的需求，大學圖書館必須在讀者與圖書館之間建立一定的「利害共有關係」·對於
言，「滿足讀者資訊的需求」可說是圖書館行動的目標，而「圖書館再生工程」的
實現此一目標的手段·

傳統與再生

　　傳統上圖書館崇尚專業分工，其認為每一位館員專責於自身領域，各司其職，
昇館員專業化的能力及熟練度，進而提昇整體館務的效率·在企業管理的理論中，
係源於亞當斯密的「國富論」，而發揚光大於工業革命以後，並成為今日「大量生
消費」的理念來源·但在近十年來，專業分工的管理理念逐漸呈現了以下的缺點︰
（註33）

　　一、企業將人視為機械或單純動物，輕視員工的基本反應及與生具有判斷素質
，換言之，容易造成企業經營者不輕易信任員工·

　　二、權力均集中於上層，無法有效實行分權負責制度·

　　三、經營者對於公司組織及管理階層的職務達成懷有極大的不安感，往往會藉
由強化組織功能的名義來擴張第二層、甚至第三層的組織結構，逐漸使組織變得更
加龐大與複雜·

　　以此推論，傳統圖書館過於注重專業分工的結果可能產生組織的細分化、作業
流程的分隔化、間接管理費用的增加、官僚態度的不可避免、圖書館與讀者的距離
更行更遠、上下溝通不良、權責不明等現象，而其結果則可能導致館務營運成本的
提高、服務品質的低落等·再者，過度專業分工的結果，基於「帕金森定理」逐漸
的可能帶來組織的過份龐大，因而導致圖書館在經營運作上過於重視零碎細節及例
行性的日常瑣務，以致於忽略了創新、規劃與檢核的重要性·有學者稱此為「企劃
葛來興法則」（註34）·而韓默教授所提出的「再生工程」理念，
即是跳離傳統專業分工的框框，從需求面直接思考，顧及組織作業結構，配合資訊
科技的有效管理，由尊重人性的觀點出發，修正企業整體的業務處理流程·然而，
由於實施「再生工程」之後，可能產生許多剩餘人力，此時則必須另行開發對於讀
者、圖書館使用者等有利的相關業務，並就圖書館內部人力資源的附加價值作有利
的安排與調度·此外，為了改變館員原有的工作關係及組織文化，並使全體館員對
現狀均秉持一定的危機意識、拋棄過去強烈的自我認同，也必需詳加設計一套評估
制度與激勵措施，同時也對圖書館舊有的管理體系，進行徹底的檢討·

人力資源發展是人力素質提昇的重要管道

　　圖書館的工作是屬於精專性、服務性的工作·但現況上由於讀者使用圖書館以
自修、圖書借閱為多，導致外界對於圖書館員的定位以為只是庫藏、清點與出納等
「圖書庫管理員」的角色·由於讀者的誤解將影響其個人使用圖書館的意願與方式
，其個人使用圖書館的意願與方式，又將形成圖書館提供服務的主要目標，故此等
角色定位的模糊不僅容易侷限了圖書館的功能，更抑制了人力資源的發展·所以在
面對圖書館與讀者的互動過程中，圖書館有必要主動介紹自我的功能與所能提供的
協助，以與使用者間建立良性的互動關係·另外，傳統圖書館以資料收藏與查閱為
主，未來則會走向以線上網路查詢、全文檢索與儲存、資源共享、館際合作等專業
化資訊提供為主·故未來的圖書館員不僅必須提供簡單的諮詢工作，更是一名資訊
搜尋專家、學科專家·除幫讀者「管書」之外，更能協助其「看書」，有如律師、
醫師般提供專業性直接、有效的建議（註35）·而此種人力素質的提昇，則必須仰
賴「人力資源發展」·

撘配組織與個人的人力資源發展模式

　　圖書館的人力資源發展，亦猶如企業的規劃一般，多係經由教育訓練及發展的
途徑來達成·透過這些教育、訓練與發展的規劃，則能增加或擴展館員的智能、技
能與學習經驗·此外，由於館員會因組織結構的改變而更換其職位，同時也將在職
位的改變及晉升的管道中，更改個人的責任與地位，故在規劃人力資源發展策略時
，有必要針對館員與圖書館組織的互動整合性來作規劃與發展·因為，唯有落實到
組織之中，並結合館員與組織的互動，人力資源發展才能發揮真正的功能·因此，
當圖書館面臨「再生工程」策略規劃時，所可能導致的職位或任務的變動，實必須
以教育訓練等相關學習活動加以撘配，以增強或擴大館員在履行角色時的功能與特
質·另外，由於環境的瞬息萬變，角色賦予的多樣選擇，圖書館員的職能已被由以
往的「幕後性專業」推往「幕前專業性顧問」的角色，針對此種工作與學習經驗的
改變，在館員方面有必要檢視其個人的「生涯規劃」，利用擴大習慣領域的概念，
逐漸加深與擴展未來的學習能力；在圖書館方面，為求撘配更高的人力資源素質，
則宜在館員「生涯規劃」的實施上扮演輔導、與協助設計的角色·有學者稱此種透
過經營者的協助與配合的生涯規劃模式為「生涯管理」·故生涯規劃實與個人、組
織息息相關，茲將圖書館與館員之間的生涯規劃基本模式，借用羅大涵的「人力資
源規劃與發展基本模式」圖示如圖７（註36）·

圖書館的訓練規劃

　　就圖書館而言，管理者的理念是影響生涯規劃與管理相當大的因素，而在規劃
圖書館的訓練體系的思考方向上，根源上也必須從圖書館的經營理念開始出發·由
管理者的經營理念，進而影響到整個組織文化與訓練方針·在訓練方針方面，其撘
配訓練需求與訓練體系，乃形成訓練計畫；在組織文化方面，則與塑造館員行為的
過程互動影響，而融合成組織共享的價值信念，對於訓練發展的過程與結果都有強
烈的左右力量·茲將以上概念圖示如圖８·

　　由以上論述，整個圖書館的人力資源發展規劃，深受組織、訓練發展活動與圖
書館員三者互動撘配之影響，而此三者又同時受管理階層所營造出的組織文化所左
右·在圖書館組織方面，組織技術與文化價值同時影響了館員的職業結構·而組織
所存在的環境及經營者理念，則又限制或開放了提供給館員的機會·就圖書館員而
言，個人必須發展生涯規劃，最初是有關職業及組織選擇的生涯選擇，而當面臨中
高齡時則宜做適當的生涯改變·圖書館可以將人力需求計畫與館員生涯階段相配合
·由於館員在生涯的早、中、晚各階段，其需求、價值觀均有所不同，而組織在整
個運作的過程中，亦有不同的安排與運作·若能妥善規劃，則能將組織需求轉換成
員工生涯目標，而達到配合的機會·(註37)以下則考慮人力發展計畫、圖書館員及
其配合過程，三者之互動關連，圖示如圖９·

　　1、撘配再生工程的人力資源發展要特別注意再生工程的實施理想，因再生
工程的實施同時就必須撘配人力規劃，所以再生工程的成敗對人力資源發展有絕對
的影響·如果再生工程的邏輯或執行本身就有問題，其人力資源發展也必然失敗，
由於勞動具有不可回復性、不可儲存性，錯誤的人力決策所影響的將不只一段時間
的成敗，其牽連帶動相關部門，並影響數年的盈虧·

　　2、加強館員自我管理、自我成長的意識·去除必須藉由管理者來監督館員
工作的潛在意識，盡量賦予館員自行處理業務的權力·

　　3、圖書館應建立對於人力資源發展的正確認識·人力資源發展的目的在於
運用有系統的學習活動，彌補員工在知識技能上的不足與態度上的偏差，並不斷創
新組織人力資源的質與量·不管是「教育」、「訓練」或「發展」的學習活動都應
配合圖書館與館員的真正需求·

　　4、圖書館員生涯規劃觀念的建立·基於日後的專長轉換、工作勝任、環境
適應與生活調劑，個人有必要檢視自己的職業導向及技能，盤點過去的學經歷，以
規劃事業前程與生涯·一方面則能使自己逐漸關切從工作中所獲得的精神報酬、重
視生涯的期望與應享的權利並追求事業、家庭與自我發展的平衡，另一方面則能積
極發展自我的基本能力，順應環境變遷·（註40）

　　5、迎接自動化與資訊時代的到來，並認清自我角色，以作為自我培養、組
織育才的指標·

　　依據楊美華對未來圖書館員的角色扮演有如下幾種︰（註41）
　　（1）資訊分析、組織者──運用新科技，有效蒐集、分析整理及傳佈資訊·
　　（2）資訊提供、傳播者──圖書館是提供知識文化及生活資訊的中心·
　　（3）資訊素養的教育者──增進民眾的資訊素養，提供終生學習機會·
　　（4）資訊資源的導航者──管理網路及電子化的資訊資源，以指引讀者資訊之
　　　　　所在·

　　故未來圖書館員的工作方向和重點應該是資訊管理與知識管理，並朝專才與通
才互動培養的方式進行·此外在訓練方式上，傳統圖書館較傾向於採取研討會、座
談會、讀書會、演講、、、等的參與，或者修課、觀摩活動、、、等，普遍而言較
為靜態·而今行銷理念的注入、多媒體與聲光科技的影響，圖書館的功能已跨出紙
本資料與文教領域，而係一資訊提供、資訊整合中心·因有不同的人才需求，故將
適用不同的訓練方式，可以採用較為活潑的訓練方式，如Internet討論、籃中訓練、
角色扮演等，當然在人力資源發展計畫與執行方式上，也會有相關的配合·

　　6、圖書館應建立人力資源發展的完整體系，建構館員學習與組織運作的互
動關係·訓練體系的建構應強調主動、協調、溝通與互補，並與圖書館內其他體系
相互撘配與結合·

　　7、著重人力資源發展相關資訊的收集、傳遞與整合，提供成員使用各種不
同學習資源的機會·

伍、結論

　　以上從員工個人的生涯規劃開始，描述了學習對於人生各個階段的影響，由於
習慣領域可加以擴大、變化，故個人能夠藉由生涯規劃而遂行其各階段的目標·另
一方面，企業也得以藉由教育訓練而改變勞力素質，進而提昇生產力·再生工程的
理想是以企業目的為出發，例如服務業以滿足客戶為目標，圖書館也許就以讀者的
「新、速、實、簡」的感覺為目標（由於各個圖書館的性質、環境與傳統不一，其
目標制定自不可一概而論），在組織目標的前提之下，重新思考流程的定位與方式
，此時往往發生任務擴大、部門裁減、溝通方式改變、領導風格差異、、、等情形
，並直接影響組織的教育訓練、個人的生涯規劃、、等問題·

　　本文主要在提出個人的讀書心得，並作為圖書館再生工程的實施下，提昇館員
個人素質與達成組織目標的參考·除分析再生工程下勞資關係的變化之外，約分為
員工方面與組織方面兩層次來討論·員工方面是以生涯階段、習慣領域與生涯規劃
為基礎，強調終身學習的可能·組織方面，則強調教育訓練的細部作法·其實在整
個人力資源發展的過程中，勞資雙方各是相互影響的，如何激發員工的參訓動機、
工作意願並提昇工作態度，有賴於管理者在管理作法與制度應用上的加強·一旦激
勵出強而有力的動機之後，接著而來的就是協助員工掃除其通往目標路徑上的障礙
·當工作或者訓練目標能切中員工個人需求時，而路徑上又無困難障礙時，則員工
努力的方向是可以預期的·經筆者訪談與查閱文獻的心得，許多再生工程的困難並
非流程如何改造，而是改造之後人力如何安排與培養，直接面臨的問題是工作動機
與學習動機的激勵·理論上，這些問題當然可以參考需求理論、公平理論、期望理
論、、等解決之·但以未來工作型態觀之，工作群體的團體學習似乎佔著更重要的
角色，如何引導組織學習、激勵組織動機，從個人乃至於群體的滿足，是另一層次
的重要課題·本文限於時間與篇幅，在組織學習理論的部份未見探討，是後續研究
所待深入探討的·

　　誠如「渾沌理論」所指出，由於我們看到表面的複雜，才能逐漸找出背後簡單
的法則·假設上是因事務複雜而多變，故無法加以預測，亦即無絕對的答案·即使
將事情徹底而全面的了解，亦無法預測未來，因為系統是複雜而渾沌的（註42）·
在社會科學的現象中，我們很難得到一個絕對而恆常的結論，但希望在這種思辯的
過程中，透過演繹與歸納，能夠看出一些現象的端倪而作為文明進化的墊腳石·

註釋

　註1.蔡福隆，「再生工程對主計人員的啟示」，主計月報79期（民國84年
　　　　6月），頁34─37·

註　2.耿晴，「化被動為主動，從除弊到興利－內部稽核的再生工程」，會計
　　　　研究月刊112期（民國84年1月），頁126·

註　3.宋子敏，「企業再造－從毛毛蟲變蝴蝶」，統領雜誌124期（民國84年
　　　　11月），頁48─50·

註　4.章子張，「企管大師談再生工程」，資訊與電腦160期（民國82年11月），
　　　　頁76─77·

註　5.日本文摘特別企劃，「企業再生工程的本質與內涵」，日本文摘102期
　　　　（民國83年7月），頁22─27·

註　6. Harry Ivan Costin, Management Development and Training─A TQM Approach）,
　　　　（Fort Worth: Dryden Press，1996）, 94.

　註　7. Arthur P. Cimento and Russell J. Knester，「高生產力的電子公司」，世
　　　　界經理文摘100期（民國83年4月），頁102─113·

　註　8. Peter G. W. Keen, 企業大轉型──資訊科技時代的競爭優勢，（Shaping
　　　　the Future-Business Design through Information Technology），徐炳勳譯，
　　　　天下文化財經企管叢書（臺北巿︰天下文化，1993年），頁143·

註　9.李大偉，「如何建立企業內教育訓練體系」，就業與訓練11卷54期
　　　　（民國82年9月），頁67─71·

註　10.同註8，頁144·

註　11.楊美華，「圖書館的人力資源發展」，臺北巿立圖書館館刊13卷3期
　　　　（民國85年3月），頁18·

註　12.林文睿，「人力資源管理在圖書館之運用」，臺北巿立圖書館館刊13卷
　　　　3期（民國85年3月），頁32·

註　13.此處所謂報酬，不僅限於金錢給付的薪資，所有精神層次的對待亦歸屬之·

註　14.游伯龍，行為的新境界（臺北巿︰聯經，民國83年），頁361·

註　15.同前註，頁363·

註　16.同前註，頁169·

註　17.同前註，頁204·

註　18. Ernest R. Hilgard and Gordon H. Bower, Theories of Learning（New York:
　　　　Appleton─Century─Crofts，1966).

註　19.整理自Gary Dessler，Human Resource Management（London: Prentice
　　　　Hall International，1994），頁386─392·

註　20.同前註，頁387·

註　21.王素珍，「行政機關重組理論之研究以內政部消防署為例」（碩士
　　　　論文︰國立政治大學公共行政研究所，民國84年7月），頁74·

註　22.同前註·

註　23.郭秋勳，「史、駱二氏（Steers & Rhodes）員工參與在職進修訓練
　　　　模式之研究」，教育心理與研究13期，頁149·

註　24.陳修賢，「專訪︰波特，專精才能繁榮」，天下雜誌157期（民國83年
　　　　7月），頁58·

註　25. Michael Hammer and James Champy，「改造企業──再生策略的藍本」，
　　　　（Reengineering the Corporation─A Manifesto for Business Revolution），
　　　　楊幼蘭譯，（臺北巿︰牛頓，民國83年），頁104·

註　26.同註8，頁160·

註　27.同註8，頁164·

註　28.同註8，頁164─169·

註　29.同註8，頁151·

註　30.同註8，頁154·

註　31.何永福、楊國安，人力資源策略管理（臺北巿︰三民，民國82年），
　　　　頁188·

註　32. C. A. Colin, Managing Change in Organizations（London: NewYork:
　　　　Prentice Hall, 1995），頁26.

註　33.同註5·

註　34.廖又生，「葛來興法則與公共圖書館之策略規劃── 二十一世紀公共
　　　　圖書館所面臨的環境」，臺北巿立圖書館館訊9卷2期（民國80年12月），頁14·

註　35.嚴鼎忠，「我國公共圖書館讀者服務之前瞻」，臺北巿立圖書館館訊
　　　　9卷2期（民國80年12月），頁29·

註　36.羅大涵，「生涯訓練理念落實與推展」，就業與訓練9卷1期（民國
　　　　80年1月），頁3─11·

註　37.汪發義，「臺灣地區壽險業人力培訓制度之研究」（碩士論文︰國立
　　　　政治大學勞工研究所，民國85年7月），頁59·

註　38.張玉山、王家龍，「公營事業民營化員工權益補償方式的評估與建議」，
　　　　勞資關係論叢1（民國83年5月），頁44·

註　39.依據「公務員服務法」第一條規定·

註　40.高廷才，「圖書館的人力資源管理」，臺北巿立圖書館館刊13卷3期
　　　　（民國85年3月），頁60·

註　41.同註11，頁25·

註　42.陳修賢，「『第五項修練』作者彼得‧聖吉──企業變革上乘心法」，天下
　　　　雜誌157期（民國83年4月），頁241·