大學圖書館 第二卷第二期（87.04）

論大學圖書館之館員發展
Staff Development in University Libraries

余純惠 Chwen-Huey Yu
國立清華大學圖書館採編組
Acquisitions and Cataloging Division
National Tsing-Hua University library
E-mail: chhyu@ad.nthu.edu.tw

　　Staff development is a conscious effort intended to strengthen the library’s function in providing the growth of its own human resources. The library is responsible in offering learning opportunities based on the needs and interest for its staff members. These activities should be organized according to the job relatedness and personnel potential. So the purpose of this paper is to introduce some basic concepts, related theories, and procedures of implementations of staff development. Questionnaires concerning the current situations of staff development in Taiwan will be provided in this paper to demonstrate the importance of staff development as a starting point in the infrastructure.

關鍵詞﹕大學圖書館館員；館員發展
Keywords﹕University library staff；Staff development

　　圖書館正經歷著科技、讀者、服務及組織等方面史無前例的改變（註1），1990年代是圖書館事業的決定性年代，而學術及研究圖書館今日所面臨的最大挑戰，即是如何調配其人員，以因應未來之變化（註2）。

　　「成事在人」，一組織若不思加強人員的發展成長，促進其「價值」、提高其「可用性」，則「人」反而成為組織成長之包袱，故欲使組織內的人員成為「資深且優秀」的人才，就必須以人員發展（Staff Development ）計畫來推動人員素質的提升。（註3）

　　圖書館資訊服務向來是一個以人為導向的服務，而讀者正是其中心焦點，然而，若無適當的人員管理及發展，則其服務就無法配合讀者的需求。（註4）對所有的圖書館人員而言，上至館長，下至館員，學習是一種持續不斷的過程，組織需要生產力，以提升服務並有效地利用資源，而館員則希望得到學習機會，俾跟上時代；館員發展計畫即是結合這些需求，企圖改進圖書館人員的工作效率（註5），並保持其在專業上之競爭力。

　　具體言之，所謂的館員發展，係指圖書館根據組織的需求及其人員的興趣，規劃學習的機會，這些活動將圖書館的遠景、工作的相關性及個人的潛能緊密地結合，藉由鼓勵並提供所屬人力資源的成長來加強圖書館的能力，以有效率且有效能地實踐其使命。（註6）

　　館員發展的定義有多家之說法，希爾（James W. Hill）謂館員發展為工作技巧的學習及提升；塔克曼（B. W. Tuckman）則說館員發展是一種自覺（Self-awareness）的過程，亦即了解自身能力的強弱，以實際行動來改進技能及工作成效；而派柏（D. W. Piper）和葛列特（R. Glatter）則認為館員發展是一有系統的企圖，在其期待想做的工作中，配合未來組織之需求，調合個人的興趣及希望。（註7） 康洛依（Barbara Conroy）的說法更明確地指出，館員發展是將圖書館的遠景、工作的相關性及個人的潛能緊密結合。（註8）

　　美國圖書館學會則在其編輯的館員發展手冊中闡述：館員發展是在一持續的基礎上，引導並鼓勵所屬發展其技術及能力的計畫，其目的為改善個人與組織的績效，並將人員的效能增至最大。館員發展滿足了組織的需求，並提升組織達成目標的能力，簡而言之，就是幫助所屬學習如何將其工作做得更好，館員發展可以將事業發展（Career Development）納入，也可以將之排除在外；當圖書館邁向新的目標方向時，館員發展計畫可協助圖書館員為現在的工作日後可能面對的改變預作對應之準備，並且可協助館員為擔負新的職責作準備。（註9）

　　建構圖書館人力的方法有三種管道：一是職前教育（Pre-service Education），為進入圖書館這一行預作準備；二是館員發展，即是館員在工作中學習；三是繼續教育，範圍則包括工作之外的學習活動。但館員發展與繼續教育之間的範圍區別不易，這種模糊也導致了教育訓練的責任歸屬問題。（註10） 除此之外，館員發展與事業發展，亦有互相重疊之處，但仍有基本上的不同，圖書館必須釐清這些分野，才有助於圖書館認清自身在館員發展計畫中應盡的責任與應扮演之角色。以下淺釋這些易於混淆的觀念，便於釐清彼此的分野。

1. 改善技能/改變績效/再訓練：包括時間管理、工作資料的撰寫、工作輪調、工作技術訓練、新進館員訓練、績效評估、人員之管理、設計工作等。
2. 擴大展望：包括自動化、資訊儲存及檢索、工作輪調、新進館員訓練、資深館員再訓練、新觀念，以及圖書館與社區及讀者之關係。
3. 培養當代課題之意識：包含當代重要的課題，如：人類工程學、預算、空間規劃、著作權、自動化對圖書館之影響、面對改變的對應之道。

　　成功的館員發展不只在計畫實施方面有完善的設計，並且應配合人事管理的技巧才能順利推展。人事管理的成功之因是公平、言行一致、掌握新觀念的能力、開放的胸襟、前瞻的眼光、溝通的能力、領導能力、設定優先順序的能力、授權的能力，以及鼓勵。（註19）而有效訓練的關鍵則在於積極的激勵、有明確的訓練目標、有足夠的時間學習新技術、由簡單至困難的學習順序、立即評估、有適當的時間練習新學習的技術、立即應用新技術、重複訓練、追蹤成果等因素。（註20）

　　韋伯在1974年論及館員發展的問題時便指出財務、評估、時間、工作需求與個人需求之調適、克服自滿、反抗改變等是必須注意的問題。（註21） 蕭夫尼西（Thomas W. Shaughnessy）則指出缺少自我評估、不作成效評估、教學方法不當等因素常導致館員發展計畫的失敗。（註22） 而另一個難題是激勵，特別是對資深的館員，不過館員發展要有效率必須是出自參與者的熱誠，不能以強制的方法行之（註23），如何激勵館員自動參與館員發展確實是值得特別研究的問題。

　　館員發展的實施對象為館員，故規劃發展活動時必須考量「人」的因素，才能就人性的特點順水推舟、事半功倍；且應根據激勵的理論，使館員自我體認並自發性的參加發展活動。以下即分別介紹管理科學中人性因素及激勵之相關理論。

　　主管人員必須了解組織中的人性因素，例如：員工某些行為的動機、員工的需求、如何使員工更有效率等（註24），才能針對人性因素的問題，合理地規劃有效的館員發展計畫。

（一）霍桑實驗（The Hawthorne Studies）

（二）X理論與Y理論（Theory X and Theory Y）

（三）成熟與非成熟理論（Immaturity / Maturity Theory）

　　激勵可定義為：為達成目標或獲得報酬而自動自發地努力。根據哈佛大學詹姆士教授（William James）的研究顯示，按時計酬的員工在工作時只施展其個人能力的20-30%；當給予高度激勵之後，這些員工會發揮出80-90%的能力；而這 20-30% 與80-90% 的大差距就是激勵作用影響的範圍。（註33）

（一）馬斯洛的需求層次理論（Hierarchy of Needs）

（二）雙因素理論 （Two-Factors Theory）

（三）期望理論（Expectancy Theory）

　　皮爾（Malcolm Peel）在1989年的第61屆Aslib 年會上指出，館員發展有五個重要的成分，分別代表著任務（Mission）、環境（Environment）、關係（Relationship）、基礎建設（Infrastructure），以及訓練（Training），以下分別敘述其所代表之涵義。（註39）

（一）任務

（二）環境

1. 設定目標（Target Setting）：一個組織有了目標才會有努力的方向。
2. 授權（Authorize）：將工作及目標明確定義，並負責最終之結果。
3. 次要專長與工作輪調（Secondment and Job Rotation）：當特殊工作經驗已非必要或晉升無望時，次要專長與工作輪調可開啟另一個新的工作方向，以激勵資深工作人員。
4. 工作豐富化（Job Enrichment）：是一種激勵的技術，藉著組合各種特殊或挑戰性的任務，增加與讀者的接觸；換言之，藉由工作負荷垂直化及開放回饋的管道，使員工能滿足更高層次的需求。
5. 紀律（Discipline）：一個團體要有效的發展，必須有紀律，使所有的人員知道紀律的限制及違犯的結果。

1. 正直（Integrity）：上司必須是誠實、值得信賴、有支持性的，如此一來才會有健全的主從關係。
2. 讚美與鼓勵：館員發展上的一個鐵律即是「發現某人將某事做得很好，並且告訴他」。
3. 傾聽（Listening）：是一項極高的藝術，多數主管說話的時間多過於傾聽，主管應學習傾聽，以及肢體語言和非口頭的訊息。
4. 參與（Involvement）：是雙向的，當我們希望所屬可以投入工作中的時候，我們也須使自己也參與其中。
5. 起而行（Walking the Job）：主管們習慣坐在其辦公室的桌子後面發號施令，有經驗的主管發現建立關係最自然的地方就在所屬的工作崗位上，那會使他們感到像在家裡一樣。

1. 考核（Appraisal）：是發展過程中一項重要的部分。
2. 商議（Counseling）：主管須有高度的商議技巧。
3. 事業規劃（Career Planning）：應是擁有該份職業的人之責任，但一個管理者應時常思考這些人的工作有誰可以替代、暫時的替代或長久的替代。
4. 酬勞（Remuneration）：主管必須知道所屬的酬勞，以及相較於其他人之結果。
5. 終止職務（Termination）：必須明確規定何種情形之下會有終止職務之情形，以及終止職務的相關安排。

　　RPTIM 是一個館員發展的教育模式，是由魏佛梅爾茲（Pat Weaver-Meyers）自伍德（Fred H. Wood）的一系列演講中演繹出來的，其代表的要件是：準備（Readiness）、規劃（Planning）、訓練（Training）、實施（Implementation），以及維護（Maintenance），以下分別簡述之。（註40）

1. 準備﹕RPTIM的第一個步驟即是為館員發展建立一個積極的工作文化，這種文化是同僚與主管之間的信任、支持與公開溝通，且組織必須有明確的目標，以便全體人員可以共同努力達成。
2. 規劃﹕包括如何進行規劃、規劃必須包含需求調查、計畫的形態及方式，以及執行的人或單位。
3. 訓練﹕包括訓練的進行方式、參加人員的擬定，以及教材的設計等。
4. 實施﹕包括訓練的後續活動，完整的人員發展必須 安排有後續活動 （Following up Activities）的機會，以便觀察或應用新的學習技術。
5. 維護﹕即是成效評估，以確保訓練成果的穩定及持續。

　　任何計畫的實施均應包含成本規劃及控制之概念，館員發展計畫是圖書館的長期重要計畫之一，在經費日益緊縮的趨勢下，成本問題更顯得重要。瓦爾利茲（Jana Varlejs）在1987年發表了學術圖書館的館員發展成本模式，其目的是要分析館員發展的成本效益 （Cost-Effectiveness）而非成本利益（Cost-Benefit），前者是用來檢視達到目標的各種方法之成本，以最少的花費而可滿足目標的方法就是最具成本效益之方法；後者則是指何種花費可達到何種目標，即是以成本來計算目標之價值，這種方法較不適用於館員發展的成本計算上。（註41）

　　在這個成本模式中，瓦爾利茲根據安德森（Richard A. Anderson）與凱梭（Elizabeth Swain Kasl）在〔The Costs and Financing of Adult Education and Training〕（註42）一書中的分類方式，將成本分為三個層次：（註43）

　　然後，瓦爾利茲又採用安德森及凱梭的定義，將「參加者學習時」 （Participant-Learning Hour，簡稱PLH）定義為：一個參與者參加六十分鐘的學習活動，將之乘以課程的總時數及參加人數，即為參加者學習時的總成本。（註44）運用經費模式的好處是，在整理各項開支資訊時即可得到成本效益之結果，並可將蒐集之數據作為成本利益計算的基礎，最重要的是，可作為運用經費的考量依據。（註45）

　　在了解成人學習模式前，首先要了解教（Teaching）與學（Learning）之不同，對於兒童與青少年而言，教師的職責就是幫助他們吸收知識；但對於成人學習者而言，重點在於如何整合他們已經知道的知識及經驗，訓練者將學習過程變得方便且容易的功力是使學習者能成功地學習的主要關鍵。（註46）

　　北卡羅萊納大學教授諾爾斯 （Malcolm Knowles）是成人學習理論的領導者，其研究領域為成人教育，以及人力資源發展，他指出成人學習有五個特點：（註47）

1. 成人習慣於控制自己的生活並為其負責，大部分的人認為他們自己是獨立且自我指導的（Self-directed），當他們處於受到少數控制或感覺缺少知識時，會顯得有些不安。
2. 成人將其個人的經驗帶入學習活動中，經驗是成人自我意識的核心，它可經由適當的學習結構轉換成新的知識及認知，並可成為學習者共同分享的豐富資源。
3. 成人體會到其需要了解某事時，就會想要學習，這種尋求學習的欲望多半來自於想變得更有效率的需求，這可能是受到必須解決問題或是面臨個人生涯轉變的刺激。
4. 成人希望用其知識去完成任務，並且希望其所學與其需求相關，他們甚且希望其所解決的問題及用以解決問題的方法是相關連的。
5. 成人尋求學習的經驗將會有助於滿足自身的內部需求，馬斯洛與赫茲柏格將這種需求稱之為自我尊重、認知與自我實現，是內部或者更高層次的需求，一旦我們最基本的需求滿足了之後，更高層次的目標就成了激勵因素。

　　對成人實施學習計畫之前，訓練者必先營造一個有助於學習的環境，這環境包括了五種要件：（註48）

1. 參與（Participation）﹕在學習事件中，參與者必須是自願的，若參與者是被強制參加的，可能會產生反抗學習的結果，若是他們覺得不需要學習課程中某些特別的觀念時，通常這些學習成果也維持不久；主動的參與可以培育出一種擁有（Ownership）的認知，這種認知可增加學習者成功的承諾。
2. 尊重（Respect）﹕相互尊重的環境提供了一個良好的情境基礎，即是新觀念可以被自由地辯論與討論。
3. 協力合作（Collaboration）﹕對學習者而言，必須要會利用別人的個人經驗，傳統的競爭心態必須代之以共同擔負起學習品質的責任。
4. 省思與練習（Reflection and Practice）﹕成人為完整地得到其想要的知識或技術時，其學習過程必須包含其個人的發現，學習者必須自己發現新觀念的優點與缺點，並以自己的觀點來比較優缺點，這種檢視常可洞察新的應用方式。有效的訓練課程提供了討論及練習的機會，成人學習者可能會在心中或外在的表現上與反抗改變作掙扎，若是可讓其在一開放且可接受的研習環境中練習，將會對多數的成人有助益。
5. 授以能力（Empowerment）﹕訓練者的角色即是幫助學習者學習，訓練者必須鼓勵學習者在課程結束後仍然能保持熱誠與興趣，成為支持成人繼續學習的能力。

　　任何計畫的實施程序大體上都可分為規劃、實施及評估等三個主要階段。館員發展的計畫程序亦是以這三個階段為主，以下即以康洛依所提的方針（Guidelines）（註49）為本，對每個階段中的工作項目分別敘述之。

（三）鼓勵館員的投入

　　制定書面館員發展政策、指定專責單位負責館員發展之業務、編列經費支援館員發展計畫，以及全面對館員進行館員發展之需求調查等四項，可視為圖書館推動館員發展之「基礎建設」。筆者曾於民國85年10月間，針對國內17所國立大學圖書館之館長與專業館員進行問卷調查(註51) ，結果發現館員對館員發展計畫之企盼甚殷，惟圖書館有計畫地落實館員發展之「基礎建設」者寥寥可數，故館員發展是國立大學亟待努力的目標之一。綜合言之，大學圖書館推行館員發展應從以下五項措施著手規劃。

　　在前述的問卷調查中發現，圖書館推行館員發展困難的主要原因之一即為經費不足。事實上，在現今教育部的「緊縮」及「鬆綁」政策中，經費的困窘只會愈形嚴重，但樂觀的是，在有限的經費中各校可自行調整運用，教育部不會多加干涉。故圖書館應配合教育部大力推行的校務基金募款作業，積極向外爭取財源，作為館員發展的經費。以國立清華大學為例，圖書館於85年度獲一校友捐款新台幣60萬元指定作為館員進修之用，自85年底起已陸續派出多名館員赴外汲取相關經驗。

　　如同其他行業之人員發展計畫，圖書館館員發展計畫之優點為：（註52）